傳統(tǒng)火電項目審批困難、利潤率壓縮探討國有發(fā)電集團轉(zhuǎn)型之路

2018-02-01 12:49:02 普華永道思略特　點擊量：評論 (0)

隨著市場供需格局變化、技術(shù)創(chuàng)新、監(jiān)管改革等因素推動，中國電力能源生產(chǎn)和消費革命持續(xù)深入，行業(yè)進(jìn)一步向著清潔化、數(shù)字化、市場化、國際

國有發(fā)電集團在轉(zhuǎn)型中的優(yōu)劣勢

面對新的市場競爭所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，國有發(fā)電集團需全面梳理自己的發(fā)展基礎(chǔ)和能力優(yōu)劣勢，以制定差異化的轉(zhuǎn)型策略。國有發(fā)電集團一般在規(guī)模、政府管理、融資方面具備良好的基礎(chǔ)和能力。從資產(chǎn)規(guī)模上來看，國有發(fā)電集團平均資產(chǎn)規(guī)模在30吉瓦以上。中央級發(fā)電集團的裝機量遍布全國各地以及海外，在跨地區(qū)組合資產(chǎn)投資管理上具有豐富的經(jīng)驗和人才儲備。電力行業(yè)受政府監(jiān)管影響較大，大型發(fā)電企業(yè)則因為其國有企業(yè)的屬性，在與各地方及中央政府的相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)合作方面的經(jīng)驗相比其他企業(yè)更加豐富。與此同時國有企業(yè)一般擁有低成本的融資渠道，在市場競爭中占據(jù)融資優(yōu)勢。

以上的核心競爭力雖然可以幫助國有發(fā)電集團在市場競爭中立足，但面向市場和創(chuàng)新，國有發(fā)電集團尚需要進(jìn)一步彌補能力短板，包括管理機制較僵硬、缺乏創(chuàng)新意識和動力、市場化服務(wù)水平經(jīng)驗不足等。電力市場機遇瞬息萬變且區(qū)域差異大，只有更靈活的決策機制才能更有效地捕捉到機會。而國有發(fā)電集團由于龐大的組織結(jié)構(gòu)、集中式管控模式、嚴(yán)格的國有資產(chǎn)考核要求等因素，導(dǎo)致其決策時間長、風(fēng)險承受力低、內(nèi)部互相掣肘，無法像民企或初創(chuàng)企業(yè)那樣及時對市場做出響應(yīng)。此外，以往的電力行業(yè)由于是面向電網(wǎng)被動計劃發(fā)電，缺少在競爭中創(chuàng)新發(fā)展的意識。當(dāng)跨界的競爭者帶來新的數(shù)字化技術(shù)和商業(yè)模式時，大型企業(yè)尚未建立有效的創(chuàng)新機制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)被不斷蠶食。同時在新的電力市場競爭中以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)將會是競爭者差異化的重要體現(xiàn)，而發(fā)電企業(yè)缺少在競爭環(huán)境下為成千上萬的工商業(yè)客戶提供直接服務(wù)的經(jīng)驗和能力。

國有發(fā)電集團的轉(zhuǎn)型路徑

國有發(fā)電集團需要綜合考慮自身的能力優(yōu)劣勢、資源儲備、市場發(fā)展機遇以及監(jiān)管要求，在新的市場環(huán)境下尋找適合自己的轉(zhuǎn)型路徑(見圖六)。

圖六：發(fā)電集團轉(zhuǎn)型路徑

信息來源：思略特分析

路徑一：聚焦發(fā)電，成本取勝

由于自身能力的限制以及各地電力市場存在的差異，部分國有電力集團未來會選擇側(cè)重提高自身發(fā)電業(yè)務(wù)的競爭力。在發(fā)展中，這些發(fā)電企業(yè)需要優(yōu)化自身的資產(chǎn)管理水平、提高數(shù)字化能力、降低運營成本，提高對地方電力市場價格風(fēng)險的管理能力。在資產(chǎn)配置方面，此類發(fā)電企業(yè)需要適當(dāng)?shù)卦黾有履茉吹谋壤詼p少燃料成本、滿足監(jiān)管要求，同時在確保發(fā)電業(yè)務(wù)穩(wěn)定的前提下戰(zhàn)略性地布局儲能和分布式能源等領(lǐng)域。這類轉(zhuǎn)型類似于在美國電力市場改革時出現(xiàn)的獨立發(fā)電公司所采取的戰(zhàn)略。這些獨立發(fā)電公司的主要收入來源于電力批發(fā)市場售電以及支持電力系統(tǒng)的輔助服務(wù)，優(yōu)秀的綜合成本控制是其核心競爭力。

路徑二：一體化綜合能源供應(yīng)，服務(wù)至上

資本實力強的國有電力集團可以將業(yè)務(wù)延伸到下游的能源服務(wù)業(yè)，以提供端到端的一體化能源管理服務(wù)。在發(fā)展中，這類發(fā)電企業(yè)除了自身的發(fā)電業(yè)務(wù)外，還需要拓展儲能、分布式能源和智能微網(wǎng)等業(yè)務(wù)，以構(gòu)建終端一體化多能互補的能源供應(yīng)體系，滿足終端客戶多樣化、深層次的能源服務(wù)需求。為了打造這樣的能源供應(yīng)體系，發(fā)電企業(yè)需要根據(jù)各地的經(jīng)濟和政策因素進(jìn)行資產(chǎn)布局、圍繞用戶需求提高服務(wù)水平。如華潤電力在全國25個省、自治區(qū)和直轄市提供以電力銷售、配網(wǎng)建設(shè)與運營和分布式能源為核心的綜合能源解決方案業(yè)務(wù)。在發(fā)達(dá)電力市場類似的轉(zhuǎn)型案例包括美國的獨立發(fā)電商NRG在分布式太陽能領(lǐng)域的戰(zhàn)略拓展。NRG在2014年3月收購美國第六大住宅太陽能安裝商Roof Diagnostics Solar，成立NRG家庭太陽能業(yè)務(wù)，為其零售客戶提供智能能源管理和家庭解決方案，其中包括太陽能設(shè)計、安裝、融資和系統(tǒng)維護(hù)服務(wù)，以及家用電器維護(hù)服務(wù)，例如空調(diào)和取暖設(shè)備、電力和水管維修。這也使得NRG的業(yè)務(wù)從發(fā)電側(cè)延伸到用電側(cè)。這種轉(zhuǎn)型因為涉及實體資產(chǎn)以及面向客戶的需求，對發(fā)電企業(yè)的資本運作能力、銷售及服務(wù)能力要求較高。NRG因為擁有自己的售電公司，在銷售和客戶服務(wù)方面有一定的經(jīng)驗積累。相比較而言，此類國有電力集團需要重點提高服務(wù)和銷售能力。

路徑三：運營管理及數(shù)字化分析，平臺為主

這類輕資產(chǎn)、重數(shù)據(jù)和服務(wù)的業(yè)務(wù)將會是擁有互聯(lián)網(wǎng)平臺運營經(jīng)驗和數(shù)據(jù)服務(wù)分析能力的跨界競爭者參與電力市場的主要方式，同時也是電力集團“避重就輕”的一個方向。國有電力集團可以在擁有大規(guī)模發(fā)電資產(chǎn)的基礎(chǔ)上建設(shè)數(shù)字平臺和運營能力，以便在資產(chǎn)管理、電力交易、能效管理等產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)提供基于電力數(shù)據(jù)分析的服務(wù)。國內(nèi)市場上遠(yuǎn)景能源就是此類平臺的代表。遠(yuǎn)景能源利用自身已有的風(fēng)機制造和風(fēng)電場管理業(yè)務(wù)打造出智慧風(fēng)場管理平臺，對風(fēng)場的風(fēng)機、測風(fēng)塔、升壓站等設(shè)備進(jìn)行遠(yuǎn)程集中監(jiān)控、能量管理和報表管理。同時遠(yuǎn)景能源借助大數(shù)據(jù)分析和高性能計算技術(shù)，為客戶提供風(fēng)電場規(guī)劃、風(fēng)資源評估、風(fēng)場優(yōu)化、資產(chǎn)后評估分析等全方位的技術(shù)解決方案。發(fā)電企業(yè)向平臺方向轉(zhuǎn)型，需要其快速提高自身數(shù)字化水平和服務(wù)能力，并能夠設(shè)計可持續(xù)的商業(yè)和盈利模式。

總結(jié)

十五年來，國有發(fā)電集團為中國經(jīng)濟發(fā)展提供了高質(zhì)量的電力保障，并取得了長足發(fā)展。面向未來，國有發(fā)電集團應(yīng)克服當(dāng)前發(fā)展壓力，重新思考自身的市場定位和發(fā)展策略，加強能力建設(shè)，提高數(shù)字化、市場化水平以及服務(wù)創(chuàng)新能力，在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新發(fā)展中尋找更大的成長空間，向世界一流電力能源企業(yè)邁進(jìn)。

原標(biāo)題:中國電力能源產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型系列之二| 國有發(fā)電集團轉(zhuǎn)型之路

責(zé)任編輯：李鑫

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