績(jī)效管理提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力

2013-09-26 14:38:29 浙江寧波電業(yè)局　點(diǎn)擊量：評(píng)論 (0)

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心手段。企業(yè)戰(zhàn)略需要以績(jī)效管理為依托，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的層層傳遞，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績(jī)效責(zé)任，指導(dǎo)員工的日常行動(dòng)，最終

寧波電力績(jī)效管理體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)分享

在績(jī)效管理體系建設(shè)過程中，寧波電業(yè)局在現(xiàn)代績(jī)效管理理念引導(dǎo)下，在實(shí)踐過程中結(jié)合自身情況不斷總結(jié)，積累了一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)：
將原有考核體系融入現(xiàn)代績(jī)效管理體系之中——寧波電業(yè)局原有的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核是企業(yè)多年管理工作成果的體現(xiàn)，凝聚了長(zhǎng)期的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累。在績(jī)效管理體系建設(shè)過程中，寧波電業(yè)局結(jié)合現(xiàn)代績(jī)效管理的思想，將原有考核體系進(jìn)行充分融合。一方面沿用了長(zhǎng)期積累的體系化專業(yè)考核細(xì)則；另一方面將原有分散考核進(jìn)行整合，堅(jiān)持以績(jī)效經(jīng)理為核心，突出重點(diǎn)和短板的指導(dǎo)思想。
指標(biāo)體系三級(jí)分解，目標(biāo)制定突出短板——指標(biāo)體系是績(jī)效管理建設(shè)難點(diǎn)。寧波電力局根據(jù)本局實(shí)際情況，提出三步走的分解過程：首先，局領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)省局下達(dá)指標(biāo)，結(jié)合本單位年度戰(zhàn)略和發(fā)展要求，形成局層面指標(biāo)下達(dá)。其次，各專業(yè)部門在局層面指標(biāo)基礎(chǔ)上，結(jié)合專業(yè)管理要求進(jìn)一步分解和補(bǔ)充，并落實(shí)給二級(jí)單位和機(jī)關(guān)部門。最后，各單位/部門結(jié)合本單位/部門內(nèi)部管理要求和員工崗位職責(zé)進(jìn)行分解和落實(shí)，最終形成員工崗位指標(biāo)。這樣，就形成了企業(yè)、部門、崗位三級(jí)指標(biāo)體系，不僅確保企業(yè)壓力的逐級(jí)分解和傳遞，而且與員工崗位職責(zé)保持一致。
在績(jī)效目標(biāo)制定過程中，寧波電業(yè)局要求在指標(biāo)選擇和目標(biāo)值設(shè)置方面不追求“大而全”，而是突出短板指標(biāo)，監(jiān)控重點(diǎn)指標(biāo)。一方面，績(jī)效經(jīng)理在與員工溝通過程中，要將那些既能體現(xiàn)業(yè)績(jī)價(jià)值又有提升空間的指標(biāo)設(shè)置為“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”進(jìn)行考核，而將部分雖然改進(jìn)空間不大、但是需要持續(xù)關(guān)注的其它重要指標(biāo)設(shè)置為“監(jiān)控類指標(biāo)”進(jìn)行監(jiān)控。另一方面，對(duì)于同崗位不同員工，目標(biāo)值以業(yè)績(jī)提升為前提，不要求完全統(tǒng)一。
將年度目標(biāo)落實(shí)到月度計(jì)劃和日常工作中——在績(jī)效實(shí)施過程中，通過三層次的執(zhí)行保障目標(biāo)的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。首先，組織和員工通過簽訂年度責(zé)任書明確年度KPI和重點(diǎn)工作任務(wù)；其次，在月度績(jī)效中，以月度計(jì)劃為重點(diǎn)來落實(shí)年度目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)，將計(jì)劃中的具體工作分配到相關(guān)責(zé)任人，形成任務(wù)責(zé)任人的月度工作目標(biāo)；最后，責(zé)任人將月度工作目標(biāo)進(jìn)一步分解到周、日，實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人日常工作的指導(dǎo)。這樣就將員工的日常工作與整體目標(biāo)有效的聯(lián)系起來，一方面確保目標(biāo)執(zhí)行過程的管理和監(jiān)控；同時(shí)也進(jìn)一步提高員工日常工作的目的性和計(jì)劃性。
寧波電業(yè)局將此方法進(jìn)行了廣泛的運(yùn)用，如在閉環(huán)管理流程中，強(qiáng)化月度計(jì)劃的評(píng)估，形成雙月評(píng)估報(bào)告；項(xiàng)目建設(shè)為主要工作特點(diǎn)的部門科室中，通過周計(jì)劃將管理進(jìn)行細(xì)化，保證項(xiàng)目推進(jìn)的可控性；
明確績(jī)效導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變干部員工績(jī)效理念——在整個(gè)績(jī)效管理體系的建設(shè)過程中，最難改變的是各級(jí)人員的績(jī)效管理理念。對(duì)此，寧波電力采用了多種方法來解決這一問題。
通過績(jī)效制度規(guī)范明確績(jī)效導(dǎo)向。根據(jù)本局特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)文化，明確績(jī)效管理體系以促進(jìn)員工績(jī)效改進(jìn)為主，以好中選優(yōu)為出發(fā)點(diǎn)，通過正向引導(dǎo)，激勵(lì)員工的積極性。
加強(qiáng)中層干部思想引導(dǎo)。中層多是技術(shù)骨干出身，重視管事也擅長(zhǎng)管事，但往往忽視了管人、管績(jī)效。項(xiàng)目推進(jìn)過程中以中層干部為突破點(diǎn)，逐步推進(jìn)到基層員工，通過持續(xù)的培訓(xùn)宣傳、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、單位間交流以及專家培訓(xùn)等手段幫助他們樹立起現(xiàn)代績(jī)效管理理念。
在績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用上把握好尺度。在激勵(lì)政策上，通過制度設(shè)計(jì)將績(jī)效結(jié)果適度拉開，既能鼓勵(lì)先進(jìn)又避免矛盾激化；在條線上，通過績(jī)效委員會(huì)進(jìn)行統(tǒng)一平衡，分管領(lǐng)導(dǎo)逐步統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。
利用信息系統(tǒng)保障績(jī)效體系長(zhǎng)效運(yùn)行——在績(jī)效體系運(yùn)行過程中，如果沒有信息系統(tǒng)支持難以保證長(zhǎng)效運(yùn)行。通過信息化系統(tǒng)建設(shè)，一是將績(jī)效管理制度進(jìn)行固化，避免手工操作模式下人為控制和填寫錯(cuò)誤等問題；二是通過待辦提醒，流程自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)等方式提高績(jī)效流轉(zhuǎn)效率，減輕績(jī)效管理專職工作負(fù)擔(dān)；三是在數(shù)據(jù)利用上，通過對(duì)指標(biāo)、績(jī)效結(jié)果分析，可以進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中的問題，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效結(jié)果的深度利用。

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責(zé)任編輯：廖生玨

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