CIO眼中的IT績效管理

2013-10-21 10:27:50 EP電力信息化網　點擊量：評論 (0)

沒有‘成績單’，沒有價值，IT部門還有存在的意義嗎?這個問題常常是CIO心頭沉甸甸的重負。管理中最難的就是績效管理，一位商學院教授如此感嘆。記者本次采訪的9位CIO無一不把價值與貢獻作為頭等大

“沒有‘成績單’，沒有價值，IT部門還有存在的意義嗎?”這個問題常常是CIO心頭沉甸甸的重負。“管理中最難的就是績效管理”，一位商學院教授如此感嘆。記者本次采訪的9位CIO無一不把“價值與貢獻”作為頭等大事來抓，盡管方法上各顯其能。

　　別說好不好，先說有沒有

　　聽說記者想了解IT績效考核的事兒，溫州一家服裝企業的CIO答得很干脆：“我們沒這塊內容。”想了一想，他又補充了一句：“人力資源倒是有一套，是針對職能部門的。”怕記者不明白，他干脆把本企業的“績效考核登記表”(如下圖)傳了一份過來，解釋說，他們部門每人年終考核都得填這個表，分數要占到全部考核的60%，剩下的30%由領導打分，10%是考勤。

　　這個看起來簡單得不能再簡單的表格，卻代表了一批中小企業IT部門績效考核的現狀。王甲佳，溫州東經控股有限公司CIO，他告訴記者在東經公司，IT部門績效考核和行政部門差不多，不太細，也不規范。“總的來說，管得比較松，考核比較少。”

　　同樣在溫州，有些企業的考核比這個表格要稍微復雜一些、也更講究一些。按照莊吉集團信息中心主任肖風華的敘述，莊吉的考核方式是三種模式的結合體：完成工作與指標的比較、服務的次數與數量(自我評價，然后公司鑒定);年底，相關部門互評，公司領導打分;人力資源部提供數據，如考勤等。崗位不同，考核指標也有差別。比如網站維護人員，考核的就是網站的點擊率、新聞更新的及時性;基礎設施維護人員則要看服務的次數和質量。

　　據記者調查，中小企業IT部門績效考核，大多是把人力資源的考核框架“克隆”過來，然后自己動手“修修補補”。“人事部門不了解技術，為IT部門制訂量化指標的時候不準確，而我清楚從哪里可以看出效率的高低，可以抓住重點。”吉爾達鞋業公司信息部經理鄭國超把考核分為兩大塊，一是機房無故障率，一是ERP運營效率。

　　溫州冠盛汽車零部件制造有限公司信息中心經理林堅也認為，由自己設定指標進行考核比較合理，因為“IT部門工作的專業性很強”。具體來說，冠盛的考核也分為兩部分，一是系統維護，每個月要把故障率控制在一定范圍內;一是項目開發，抓的是進度控制和預算控制。

　　在東經、吉爾達、冠盛，IT部門一般只有5個人左右，規模小，考核起來相對簡單。上海捷路體育用品公司信息管理部有10個人，經理童繼龍介紹，他把IT部門分成三個組進行考核，一是項目組，考核的是項目的進度、質量;一個是IT運維組，看的是服務器響應速度、停機時間等;還有一個是互聯網營銷組，要統計廣告反饋數量、次數等。“等企業發展得比較成熟和規范了，我會考慮引入ITIL”。和他有相同想法的是西安中萃可口可樂資訊經理王明遠，他告訴記者前段時間他嘗試著引入ITIL，效果非常好。

　　對于IT部門內部的考核，達芙妮中國總部信息總監、光明乳業集團前信息總監趙春雨的說法很形象：“你要分清楚每個崗位的分工和職責，比如項目類的員工，他負責的是強制性流程規范，必然要跟其他部門的人有沖突，甚至可以說是專門和別的部門吵架的，你絕對不能用其他部門的滿意度、打分這類的方式考核他，而是應該用流程的規范性、穩定性去衡量他的工作。”

　　至于IT部門內部績效考核的效果，大部分受訪CIO都表示滿意，包括發表格給記者的那位CIO，他半開玩笑地說：“我們惟一不滿意的就是人力資源部要把考勤算進去。”