【摘要】當前電力企業(yè)財務戰(zhàn)略創(chuàng)新有三要素。一需要完備財務管理信息系統，二需要完備經營指標評估系統，三需要重建內部會計記算和財務監(jiān)管系統。

【關鍵詞】電力企業(yè);財務;創(chuàng)新;管理

中國進入世界貿易組織和電力企業(yè)新一輪的體制改革，給電力企業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展機會，但另一方面在傳統的計劃和壟斷經濟制度下的電力企業(yè)也會面臨巨大的挑戰(zhàn)。實際上，電力工業(yè)在市場經濟體制下的管理制度還沒有完全建立;在發(fā)電側和售電環(huán)節(jié)，對電量供需平衡和電價形成的市場機制還只是在初級階段;依靠壟斷業(yè)務和關聯方交易而起的多經產業(yè)，仍缺少對市場沖擊的抗拒力。能夠想象，我國正在建設的開放式電力市場，隨著外資的增加、投資主體的多樣化和企業(yè)兼并重組的出現，會對傳統的電力企業(yè)產生劇烈的沖擊。電力企業(yè)必須接受挑戰(zhàn)，重新調整戰(zhàn)略，樹立競爭意識，盡快完成計劃壟斷型到競爭開放型的全新改變。電力企業(yè)的發(fā)展需要戰(zhàn)略創(chuàng)新，財務戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略的一部分，也是電力企業(yè)經營者首要研究和確定的戰(zhàn)略部分。

1完備財務管理信息系統

財務管理信息系統是企業(yè)主要的決策系統。其中對外報告的財務會計信息，要遵循真實性、時效性、重要性和決策相關性的四項基本原則。企業(yè)決策層和管理層的財務電力企業(yè)管理信息也可以運用以上四項原則。從整體上看，電力企業(yè)在監(jiān)管軟件的運行和開發(fā)上存在隱患，但其財務處置系統，還是比較完備的。雖然有些單位努力推行預算財務和軟件解析，但依舊沒有與其它無價值系統完成有效準確的融合，實質上是“獨樓形”的財務監(jiān)管信息系統。如果把財務目標變化為可以監(jiān)控的價值量和無價值量指標，那么企業(yè)的財務設想將會成為現實。在“獨樓形”的財務監(jiān)管信息系統中，需要重新搜集，整理，編入這些指標。倘若這樣的信息是虛假的，那么財務信息系統便成了“垃圾進出”的系統。這不是我們想要的能夠完成隨時監(jiān)控的財務管理信息系統。我們想要的是開放式財務監(jiān)管信息系統，它不是財務部門能夠獨立完成的。以財務信息系統為重要部分建立“企業(yè)資源監(jiān)管系統”(ERP)是當前電力企業(yè)應該努力的方向。

2完備經營指標評估系統

計劃經濟制度中的企業(yè)經常將生產指標或者無價值指標放在首位，卻將價值指標放在次位。最近幾年，中小型公司在財務監(jiān)管和資產管理方面的重心幾乎全部放在了價值指標中，而在非價值指標的方面卻差強人意。從90年代開始，由于西方國家會計管理的發(fā)展，人們察覺簡單的價值指標監(jiān)管的漏洞。認為它只強調財務指標和價值指標的監(jiān)管，加強了企業(yè)的前期行為，卻忽略了企業(yè)運行的后期穩(wěn)定，不利于各個專業(yè)部門的合作。一個被稱為“平衡指標卡”(TheBalancedScore-card)的管理工具由此而產生。實質上它涵蓋企業(yè)管理四個戰(zhàn)略領域同時相互關聯的指標體系，包含營銷，生產，財務，培訓四個方面。企業(yè)可以根據需要擴大其他戰(zhàn)略領域的指標，同時設計能夠完成的指標體系。在西方，“平衡指標卡”是企業(yè)連接戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施，協調各個部門運行，散播企業(yè)戰(zhàn)略意圖的管理工具。“平衡指標卡”的存在在于設計關鍵指標，確定企業(yè)主要控制點，而不是涵蓋所有指標;在于使企業(yè)各個層面了解對企業(yè)戰(zhàn)略目的的努力方向，而不是讓企業(yè)某幾個部門或者幾個人為此做出貢獻。運用“均衡衡指標”這個工具能將財務指標，短期目標，非財務指標和長期目標進行平衡協調。因為它將完成產業(yè)戰(zhàn)略目的的員工培訓和員工發(fā)展演變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略方向，所以在運行它的過程中也增加了資產無形中的管理。“均衡指標”在西方不僅僅在公司推行，政府和事業(yè)單位的管理也引入了“均衡指標”。適合電力企業(yè)生產經營特點的“平衡指標卡”就是相互關聯的內部經營指標評價體系。顯而易見，依照“平衡指標卡”設計的內部經營指標評價系統能促進電力企業(yè)完成戰(zhàn)略目標的整體素質。

3重建內部會計記算和財務監(jiān)管系統

區(qū)域電網公司和發(fā)電公司重組過程中的嚴峻問題是如何確認公司總部和其所屬子公司或分公司間的核算和財務關系。如果該問題得到解決那么將會給公司重組后的規(guī)范化運行奠定良好的基礎。分公司在財務上的所有權，首先要考慮兩個問題：①分公司是內部利潤中心，還是成本中心(當然也能擴展為投資中心);②允許坐收坐支，還是使用收支兩條線。兩個問題的四個模式可以相互組合。實行某種組合，實際上是集權或分權管理、現金流量控制和財務監(jiān)管的力度問題。要想實行這些組合，就需要有科學的財務預算管理體系、準確的責任會計信息體系和嚴格的經濟責任考核體系。因為沒有以上三種體系的支撐，極力推行以內部利潤考核為核心的“四內”加指標考核或“劃小核算單位”，依舊缺少鼓勵和約束機制，仍是淺表化的東西。對子公司是間接的會計核算和財務管理。雖然會計制度對財務會計核算關系有明確規(guī)定，但仍有足夠的手段加強會計核算和財務管理。可以在法律的監(jiān)督下，通過委任董事和監(jiān)事，加強子公司對母公司和其它股東財務報告的透明化，公開化，嚴格要求其管理會計體系，加強對其資金運行的監(jiān)管。

4結束語

財務戰(zhàn)略創(chuàng)新，是新改進后的電力企業(yè)各層經營部門必須推行的重要課題。有了企業(yè)高層的超前思維和有力舉措，才能有財務戰(zhàn)略創(chuàng)新。本文章不能涵蓋電力企業(yè)財務戰(zhàn)略的各個方面，但希望能夠引起人們對各個層面的深度討。

參考文獻

[1]王志勇.經濟增加值(EVA)在電力企業(yè)業(yè)績考核中的應用.財經界，2014(6)：36.

[2]前帥.電力行業(yè)SAP物資管理模塊的設計與實現[D].哈爾濱工業(yè)大學，2014.

作者:何倩        單位:國網安徽省電力有限公司金寨縣供電公司