新世紀伊始，中國國家電力公司開始進行體制改革，形成發(fā)電與電網并存的局面，隨之產生了發(fā)電有限責任公司以及電網經營企業(yè)，由此，與競爭需要相適應的電力市場大致形成。實現(xiàn)廠網分開基本完成了我國電力產業(yè)的產業(yè)重組，并邁出了市場化改革的關鍵一步。因此，原來電力工程的項目管理體系已不能與市場協(xié)調發(fā)展，創(chuàng)新的、與時俱進的工程項目管理的產生成為必要。隨著目前市場上競爭的日益加烈，電力企業(yè)要提高企業(yè)效益，加強企業(yè)競爭力，就必須增強對電力工程項目的管理，而一套與自身特點相符的工程項目管理體系的建立和以及具體的操作程序和方法就顯得極其重要。電力工程項目管理應該提升為一種理念：以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標以及企業(yè)資源的總體規(guī)劃指導下的項目組合管理。由此在實現(xiàn)電力工程項目管理目標的同時，使得企業(yè)利益最大化。

1 電力工程項目管理的傳統(tǒng)模式

我國電力工程項目的管理基本上采用的是比較傳統(tǒng)的管理模式，就是業(yè)主分別和各個專業(yè)的設計承包商以及施工承包商進行承包合同的簽訂，然后，業(yè)主再與監(jiān)理單位進行委托-代理合同的簽訂，由此形成了業(yè)主和承包商以及監(jiān)理三方構成的工程項目管理模式。在這一模式下，監(jiān)理單位受業(yè)主的委托，承擔起對施工階段的進度、質量以及費用的控制、合同和信息的管理。盡管實行這種監(jiān)理制模式的初衷和出發(fā)點是好的，然而在具體的操作過程中發(fā)現(xiàn)，其最終的效果卻不盡令人滿意。在最初的實施階段，工程的監(jiān)理通常只是參與管理施工階段，特別是把重點放在對施工質量的管理上。

然而，隨著目前我國管理思想的不斷深入發(fā)展以及工程監(jiān)理制在不斷的探索過程中取得的進展，現(xiàn)行的工程監(jiān)理制呈現(xiàn)出多種新的發(fā)展方向，在工民建領域尤為突出，單單在此領域工程監(jiān)理制就出現(xiàn)了兩種新發(fā)展方向。一種是監(jiān)理從一開始的施工階段改為向其前期延伸，并且介入到電力施工工程的設計工作上來，另外更有監(jiān)理還兼為投資者進行融資的咨詢工作等等。另外一種是監(jiān)理在工作的性質劃分上更為詳細，業(yè)主除了原來聘請監(jiān)理單位進行主要的控制質量工作以外，還再另外聘請一家公司來管理負責投資方面的工作，這樣的公司被稱之為投資監(jiān)理。然而在電力行業(yè)中，按目前傳統(tǒng)的做法，監(jiān)理的角色仍然只是施工期的質量檢驗員，而其的主要工作還僅限于控制施工過程的質量。

2 電力工程項目管理傳統(tǒng)模式的缺陷

上世紀80年代以來，我國國家的經濟體制進行了改革，在此基礎上一些管理體制也發(fā)生了很大變化。原來由國家財政統(tǒng)一建籌的投資變成了由國家、地方、企業(yè)以及個人投資的多元新格局。而行業(yè)主責任制的推行實施，以及通過招標和投標的承發(fā)包制的實施實行，都為工程的建設投入了激勵以及競爭機制，由此在調動項目參與各方的積極性上起到了關鍵作用，并克服了原來計劃經濟體制下項目建設領域的存在的缺陷。但是上述這些改革，并沒能完全的解決傳統(tǒng)項目管理所存在的各種缺陷。當前我國的項目管理大多是依靠臨時組建的管理機構，而其中的組成人員是臨時調集起來的，并沒有太多項目管理的經驗。另外，由于管理班子的臨時性，成員之間也缺乏一定的契合度。這樣一來，管理水平和效率自然也跟不上。隨著生產的不斷發(fā)展，建設項目規(guī)模的不斷擴大，技術水平復雜程度的不斷加深，這樣的管理模式就很難以符合復雜工程的要求。

此外，就工程監(jiān)理方面來說，監(jiān)理介入工程項目管理的階段過遲，從而不能真正實現(xiàn)對工程全過程的管理。而且目前的監(jiān)理只側重于質量的監(jiān)督，而忽視對工程在投資以及進度方面的管理，再且，在監(jiān)理制的實施過程中，監(jiān)理單位的職責和待遇又不成正比，即其職責太高而待遇過低，由此形成了二者之間的矛盾關系，從而導致監(jiān)理商不能切實履行職責。這樣一來，為了彌補現(xiàn)行的工程監(jiān)理制實施過程中的缺陷，采用另一種可行的方式來實施工程項目管理成為必然。

3 建立電力工程項目管理模式

從我國電力工程特征以及項目管理的現(xiàn)狀來看，可以由行業(yè)業(yè)主組建屬于自己的項目管理單位來進行工程項目的管理。這種模式是符合我國現(xiàn)實情況的。首先，由于我國工程項目長時間一直實行的是平行發(fā)包的模式，使得設計和施工相脫節(jié)，并且在設計這一階段也存在著經濟與技術相分離的情況。而電力工程建設項目更與一些別的專業(yè)相關聯(lián)，比如機電、地質、金屬結構、設備、水工等等，目前國內的項目管理單位還不能同時具備這些專業(yè)管理技能。盡管隨著我國工程總承包以及工程項目管理模式的推行，情況會有所改觀，然而這種模式的全面實施需要時間，并且承包商從長期以來單一性質的服務單位向全方位、全過程工程管理企業(yè)的轉變也需要很長一段時間。另外，行業(yè)主責任制的推行，使得我國目前的的工程項目管理主要以業(yè)主項目管理為主。由于目前我國工程建設項目還涉及包括業(yè)主、承包商、工程咨詢機構、以及政府主管部門和金融機構，因此，相應的工程項目管理就包括各參與方的項目管理，主要可以劃分為業(yè)主方以及承包商方項目管理兩大類型。業(yè)主方和承包商方分別承擔者項目的宏觀全過程管理以及微觀局部管理。由此可見，要建立新項目管理模式時，要從業(yè)主方入手，讓其認識到推行新模式的可行性和優(yōu)越性。在電力工程領域實行有各電力企業(yè)組建項目管理單位，并與其簽訂委托合同，承擔起電力工程項目全方位全過程管理的職責。

其次，建立項目管理企業(yè)。目前我國還沒有可以獨立完成電力工程全方位管理的工程項目管理企業(yè)，由此一來，電力企業(yè)方就只能靠自己組建起項目管理企業(yè)來從事項目管理。從人員方面來看，電力企業(yè)應充實其項目管理的專業(yè)人員，可以從各單位包括各網、省公司、發(fā)電集團公司等聘請專業(yè)能力突出并且管理經驗豐富的人員。另外，還可以采用“請進來原則”，從專業(yè)項目管理企業(yè)引進一些高層次和多專業(yè)的人員，包括像注冊建筑師、注冊城市規(guī)劃師、咨詢工程師、注冊監(jiān)理工程師、注冊律師、注冊造價師等。并借由這些專業(yè)人士帶動一批專業(yè)助理，從而形成多專業(yè)全方位的電力工程項目管理梯隊。與此同時，組織助理人員進行業(yè)務考評以及理論考試，合格者可以取得相應的執(zhí)業(yè)資格。

另外，組建矩陣式的項目管理組織結構。項目進程代表矩陣的水平方向，其中包含可行性研究、策劃、設計等階段;而各專業(yè)則代表矩陣的垂直方向，涉及到的專業(yè)領域包括電力工程的水工、地質、設備、建筑、結構、安裝等。由于項目管理企業(yè)以工程項目為管理對象，而其具有一次性特征，因此項目管理企業(yè)中的組織機構和管理模式都要適應項目管理的要求。

此外，實行目標項目管理。在項目管理的實施過程中，目標管理包括對質量、進度、投資和以及安全控制目標的管理。要實現(xiàn)目標管理，就需要以業(yè)主的具體要求以及項目客觀情況為依據確立項目的目標，從而形成一定的目標體系，以此確定目標計劃和與此相關的具體措施對策，以確保在項目管理過程中管理目標的實現(xiàn)。

最后，實行實施項目管理模式。電力工程相關管理企業(yè)大多數由作為業(yè)主方的電力企業(yè)進行組建，盡管如此，項目管理企業(yè)作為獨立經濟實體，采取的是與市場相協(xié)調的市場化運作模式，即與電力項目建設單位簽訂合同委托管理。實行項目管理企業(yè)與項目建設單位委派的代表進行合作，共同承擔起管理職責，協(xié)調和管理現(xiàn)場。除此以外，監(jiān)理商，設計單位，施工單位以及設備供應商分別與項目建設單位簽訂相應的承發(fā)包合同，并且由代表項目建設單位的項目管理單位實施對工程從開始策劃到竣工的全過程管理。

在市場經濟條件下，項目管理企業(yè)應該與市場協(xié)調發(fā)展，并且應抓住我國當前項目管理企業(yè)沒有完全推行這一有利條件，搶占先機，帶頭發(fā)展成具有工程項目全過程管理能力的，發(fā)展全面的工程咨詢公司。項目管理企業(yè)在人才方面要培養(yǎng)與引進人才相結合。而且，項目管理企業(yè)還應當向國外同行學習取經，逐漸增強實力，參與國際競爭。

總之，隨著電力改革的逐步深入，原有的工程管理已經不能與市場協(xié)調發(fā)展。因此，電力工程項目管理模式應該不斷創(chuàng)新，以謀求更大發(fā)展。