流程理順，信息通暢，動力十足  

    近日，第五屆電力可持續(xù)發(fā)展與信息化建設戰(zhàn)略研討會在廣東東莞召開。

    會上，一些電力企業(yè)的信息主管們介紹了自己所遭遇的“快樂問題”。一方面，電力體制改革方向的明朗化，讓電力信息化撥云見日迎來了一個發(fā)展高峰；另一方面，在電力企業(yè)的集團化運作、集約化經營和精細化管理的需求面前，現有的電力信息化的理念、管理和系統(tǒng)設施又顯得捉襟見肘，很不適應。

    “痛并快樂著，是因為差距本身就是目標和動力。電力企業(yè)加強信息化管理已刻不容緩，其中當務之急是建立業(yè)務流程管理體系。”專家稱。

從錦上添花到雪中送炭

    一位與會專家用“三不算”概括了以前我國一些電力企業(yè)信息化管理的狀況。

    “三不算”是指起步不算晚，發(fā)展不算快，效果不算好。

    正如黑龍江雞西電業(yè)局一位技術主管所說的，以前，有的電力企業(yè)對信息系統(tǒng)的感受是“可有可無”，遠不像金融和電信等行業(yè)那樣視信息化為核心競爭力。“信息系統(tǒng)對一些電力企業(yè)來講，很難說它重要還是不重要，有它是錦上添花，無它照樣生產經營。”

    但是，近年來，信息化已不再是錦上添花，而是雪中送炭。“隨著電力企業(yè)運營管理重心的轉移，電力企業(yè)管理信息化需求逐步高漲。電力行業(yè)的信息化再次起跑已成定局。”中國電力工程顧問集團公司副總工程師王聰生介紹，國家電網公司在“十一五”信息發(fā)展規(guī)劃中指出，要在全系統(tǒng)實施公司信息化“186”工程，并將構筑“縱向貫通、橫向集成”一體化企業(yè)級信息集成平臺作為“實施重點”。與此同時，電力企業(yè)“集團化”運營思想的確立，要求構建基于數據交互暢通的IT環(huán)境，打破原來各業(yè)務系統(tǒng)縱向條塊分割的狀態(tài)，并強調系統(tǒng)間的業(yè)務功能協(xié)作，進而促進職能分割型管理向流程協(xié)同化管理轉變。

系統(tǒng)建設滯后

    當新一輪的電力信息化大潮重新澆熱電力行業(yè)信息主管們的心時，他們卻發(fā)現前面的路并不好走。“該行業(yè)集中式管理模式的實行，使一些企業(yè)的信息化系統(tǒng)受到挑戰(zhàn)。”德勤企業(yè)管理咨詢高級經理盧衛(wèi)東說。

    據介紹，目前，百萬千瓦電廠成為發(fā)電的主力軍，全國上百個水、火、核發(fā)電廠，任何一個電廠的發(fā)電量都相當于解放初期全國發(fā)電量的總和。

    “電網越來越大，用戶數量呈幾何倍數激增，管理也就越來越難，再加上電力運行管理體制改革帶來的發(fā)電與輸電的拆分、輸電與配電的拆分，以及競價上網等，都給經營管理帶來了新挑戰(zhàn)。集中式管理模式正是在這種情況下出籠的。”

    “集中式管理是國際發(fā)展趨勢，今后電力企業(yè)的管理會越來越集中。”盧衛(wèi)東介紹，電是一種很特殊的商品——發(fā)了電就要用，不能儲存，不用就浪費了，發(fā)多了不行，發(fā)少了也不行，科學有效地規(guī)劃與統(tǒng)籌安排對這個行業(yè)至關重要。實行地區(qū)性的集中式管理可以加強生產的計劃性和系統(tǒng)的配套性，降低成本，集成度越高，電力生產的成本越低。而且，集中式管理有利于財務監(jiān)督、規(guī)范管理、擴大數據分析的范圍、提高決策的科學性、有效地控制風險。集中式管理是實現電力行業(yè)集約化經營和精細化管理的有效途徑。

    但知易行難。據介紹，當電力企業(yè)紛紛采用省/市級企業(yè)集團統(tǒng)一管理模式的時候，管理信息系統(tǒng)建設的滯后又成了制約這個行業(yè)管理邁上新臺階的瓶頸。如，一些企業(yè)對管理信息系統(tǒng)建設的投入相對降低。有的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建設還處在初級階段，主要實現了辦公自動化、財務管理和人力資源管理等基本功能。并且，已經建設的信息系統(tǒng)也是各個電力企業(yè)在不同時期開發(fā)的專業(yè)系統(tǒng)軟件，大多相互獨立，數據無法實現共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統(tǒng)對企業(yè)運營管理效率的整體支持。

流程管理4步走

    “我國電力企業(yè)加強管理信息系統(tǒng)整合建設已刻不容緩，其中當務之急是建立業(yè)務流程管理體系。”IDS Scheer中國高級咨詢顧問闞相元認為，電力企業(yè)業(yè)務流程管理體系的建設要分4步走。

    第一步要搭建企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務流程架構。從戰(zhàn)略和業(yè)務出發(fā)，在企業(yè)內部建立一套統(tǒng)一、涵蓋所有業(yè)務活動的流程架構，打破流程的部門化，建立流程的銜接體系，為構建端到端的流程體系建立基礎。業(yè)務流程架構搭建的重點是建立流程的分類和分層體系，以清晰展現企業(yè)的業(yè)務分類、層次和邏輯。

    第二步是建立業(yè)務流程管理信息系統(tǒng)，作為企業(yè)業(yè)務流程管理的統(tǒng)一平臺。基于業(yè)務流程管理信息系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的業(yè)務流程描述方法和規(guī)范，根據已經建立的統(tǒng)一的業(yè)務流程架構，對企業(yè)內部所有的業(yè)務流程進行梳理、補充、完善和優(yōu)化，搭建端到端的流程體系。流程設計完成之后，統(tǒng)一發(fā)布實施，作為企業(yè)內部流程執(zhí)行的唯一依據，實現“一個企業(yè)、一套流程”的管理目標。

    第三步是建立統(tǒng)一的業(yè)務流程管理制度。成立專門的部門或者指定相應部門承擔業(yè)務流程管理職責，負責組織進行業(yè)務流程的持續(xù)優(yōu)化和改進。建立業(yè)務流程設計、發(fā)布、監(jiān)控、優(yōu)化、變更方面的流程和制度。

    第四步是實現多管理主題的集成。根據企業(yè)的管理需要，對與流程相關的各種管理主題，如ISO等在業(yè)務流程管理信息系統(tǒng)中基于統(tǒng)一的業(yè)務流程進行整合，實現“一套流程、多種應用”的管理目標。《中國質量報》