六十甲子一輪回。1953年成立的一汽集團，在成立六十余年之后，開始了艱難的“重生”之旅。而這趟“重生”之旅的掌舵者，正是去年8月由長安集團一把手“空降”到一汽集團擔任董事長的徐留平。半年不到，曾經(jīng)容光煥發(fā)的“少帥”再次出現(xiàn)在公眾場合時，臉上總有長時間熬夜之后的“倦容”，但一汽集團的大改革才剛剛開始，雷霆萬鈞的全員競聘、大刀闊斧的機構重組與精簡之后，改革的攻堅戰(zhàn)還在后頭。

2013年，一汽集團迎來創(chuàng)立60周年紀念，但盛大的紀念與慶祝之后，一汽集團并未憑借“艱苦奮斗、自力更生”等光榮傳統(tǒng)再上新臺階，反而加速滑落。時至2016年8月徐留平接手時，曾經(jīng)的共和國工業(yè)長子、汽車工業(yè)老大哥正處于前所未有的艱難境地。銷量規(guī)模上不僅落后于上汽、東風，連行業(yè)第三的地位也并不穩(wěn)固，面臨被長安趕超的風險。

自主研發(fā)上，紅旗品牌十年投入數(shù)百億元，市場化依然沒有實質(zhì)性突破，另一自主品牌主力奔騰同樣是開局不錯，但之后技術和產(chǎn)品更新跟不上市場步伐，在幾大集團的自主品牌中位列末端；在新能源、自動駕駛等新技術領域，甚至某些技術開始量產(chǎn)化之際，一汽集團依然“靜悄悄”。更為重要的是，官僚主義、人浮于事等多年“痼疾”帶來的效率低下、缺乏生機與活力等，已經(jīng)讓一汽成為“東北老國企病”的典型代表。

對于自己身兼的重擔，徐留平非常清楚，他在走馬上任后就身先士卒，開啟了”7-11”的瘋狂工作模式，并明確了工作節(jié)奏與時間表：“要在一個月內(nèi)摸清楚一汽狀態(tài)，兩個月內(nèi)給出改革發(fā)展方案，3個月內(nèi)實施。”

徐留平先是通過“我心中的紅旗”的全員大討論，凝聚人心，提振士氣，釋放大改革的信號與決心。9月中旬，伴隨一份一汽集團深化組織架構改革方案的公布，徐留平開始對一汽進行“大手術”。根據(jù)這份方案，一汽集團在短短一周內(nèi)，完成8000多名管理崗位的全員競聘上崗，研發(fā)、紅旗、奔騰、一汽-大眾等核心業(yè)務板塊的負責人進行調(diào)整。

研發(fā)體系上，就地解散成立多年的一汽集團技術中心，將原有的研發(fā)中心與下屬各個板塊的研發(fā)資源整合，圍繞市場和用戶，按品牌配置資源，打通研、產(chǎn)、供、銷產(chǎn)業(yè)鏈。同時，設立集團直屬的造型、新能源、智能網(wǎng)聯(lián)3個研究院，直接向集團一把手徐留平匯報，以盡快實現(xiàn)在新能源、智能網(wǎng)聯(lián)方面實現(xiàn)趕超。

在組織架構上，針對乘用車和商用車兩大領域，一汽集團分別設立奔騰事業(yè)本部、解放事業(yè)本部，將集團下屬的自主乘用車業(yè)務如一汽轎車、吉林汽車、一汽夏利等納入奔騰事業(yè)部；將集團下屬的自主商用車業(yè)務如一汽解放、一汽客車、一汽通用等，納入解放事業(yè)部；兩大事業(yè)部都將實現(xiàn)全價值鏈（研產(chǎn)供銷）的功能封閉，并作為獨立預算及考核的單位，由集團總部實施戰(zhàn)略管控。

而作為一汽集團多年精神圖騰的紅旗，則被當做一汽大改革的最佳突破口。此前已經(jīng)從一汽轎車獨立的紅旗事業(yè)部，由一汽集團直接管理，徐留平親自擔任負責人。除此之外，一汽還從旗下合資公司抽調(diào)精兵強將等優(yōu)勢資源，多方面支援紅旗。2018年一開年，紅旗品牌就在人民大會堂，高調(diào)吹響復興號角。從品牌定位、品牌標識到設計語言，從技術到產(chǎn)品規(guī)劃，紅旗品牌都展現(xiàn)出全新的一面。

徐留平近期雷霆萬鈞、疾風驟雨的改革氣勢，為一汽集團的改革開了個好頭，精簡機構、提高效率的人事與組織架構改革，順應了上下求變的人心，紅旗、奔騰等自主品牌的架構調(diào)整以及對于新能源、智能出行的布局，也非常貼合行業(yè)發(fā)展趨勢。這些舉措，讓外界對于一汽集團的改革多了幾分期待。

但改革從來不是一蹴而就，尤其對于作為東北老工業(yè)基地代表的一汽集團而言，理順人事、調(diào)動人心、建立市場化的管理架構與流程規(guī)范，都是難上加難的挑戰(zhàn)，沒有個三五年，很難帶來全新棋局。從這個角度看，徐留平在一汽的改革攻堅戰(zhàn)，才剛剛開始。

來源：經(jīng)濟觀察報