以GME為例，該公司是最早一批在互聯(lián)網(wǎng)上面向居民用戶投放廣告的售電公司。其頗具感染力的宣傳，成功為GME爭取了大量用戶。隨著電動(dòng)汽車擁有量增加，它又把目光投入到了這一群體，推出了和充電樁配套的“無污染電動(dòng)汽車”的套餐，為充電樁提供100%綠電。近兩年，Nest智能高效恒溫器在美國大熱，讓它又嗅到新商機(jī)，適時(shí)推出了名為“無污染高效家居”套餐，精準(zhǔn)滿足購買Nest的家庭對能效和支持環(huán)保的需求。

 

另一招是不提供默認(rèn)售電商選項(xiàng)。比如，在得克薩斯州，所有用戶都必須自己選擇電力供應(yīng)商，這迫使所有用戶從不作選擇的惰性中脫離，讓他們思考自己在能源供應(yīng)中最在意什么(環(huán)境、價(jià)格、還是降低風(fēng)險(xiǎn)?)。這一政策設(shè)計(jì)，讓參與得州電力市場中脫離原有電網(wǎng)公司的用戶比例達(dá)到全美最高。這使用戶積極參與選擇，并將這些信號(hào)傳遞到售電公司，從而影響他們的在批發(fā)市場上的決策(與得克薩斯州政府推行這一舉措的意圖一致)。比如，30%的用戶都選擇了購買高比例可再生能源電量的售電套餐，這就是一個(gè)明確的信號(hào)，讓開發(fā)商建造更多風(fēng)能和太陽能(14.370, 0.07, 0.49%)。

 

這也是電力改革要推動(dòng)零售側(cè)競爭的根本意義：用戶需要的不僅僅是電力，他們可能更樂意要綠色電力;他們需要低價(jià)，也需要更高的可靠性(在經(jīng)歷桑迪颶風(fēng)等嚴(yán)重風(fēng)暴后，這成為推動(dòng)美國許多電力公司發(fā)展可靠性電力的一大因素)。但是傳統(tǒng)電網(wǎng)公司并未響應(yīng)和滿足這些用戶需求。

 

零售電力改革，不僅為新的售電公司進(jìn)入電力市場提供機(jī)會(huì)，也為它們給用戶帶來創(chuàng)新舉措創(chuàng)造了條件。同時(shí)，對于用戶而言，也是他們塑造一個(gè)滿足其現(xiàn)在及未來需求的電力行業(yè)的機(jī)遇。提供增值服務(wù)

 

近幾年，為用戶提供增值服務(wù)在售電公司中成為一種趨勢。通過提供差異性產(chǎn)品，滿足用戶需求，美國售電公司可以規(guī)避單純價(jià)格競爭，留住用戶，并提高收益率。比較有特色的增值服務(wù)包括綠電、節(jié)能服務(wù)和能源托管。

 

一個(gè)零售電力企業(yè)最普遍的選擇是為用戶提供可再生能源。工商業(yè)和居民用戶越來越意識(shí)到環(huán)保問題的重要性，并愿意為可再生能源支付略高價(jià)格。眾多售電公司都開始為用戶提供含高比例可再生能源電力的套餐。這些綠色套餐讓零售電力市場放開的區(qū)域能有更多的綠電上網(wǎng)。截至2013年，允許零售電力競爭的地區(qū)銷售的綠色電力是傳統(tǒng)管制地區(qū)的兩倍，提供綠電的零售公司相對普通售電公司有更高利潤和更高的公司估值。以GME為例，其電價(jià)略高而且用戶的流失率更少。NRG在2010年以高于普通售電公司1.5倍的估值收購GME，單價(jià)為每個(gè)用戶1200美元，業(yè)界均值是450美元。

 

除此之外，美國售電公司在提供差異化服務(wù)方面還進(jìn)行了很多其他探索。一些售電公司完全從傳統(tǒng)售電模式中脫離出來，專注提供一整套電力服務(wù)。Joule Asset、ERG home和Engie都是其中代表。

 

Joule Asset為用戶進(jìn)行一系列節(jié)能改造，安裝高能效設(shè)備。用戶再逐月通過電費(fèi)形式支付改造成本。這種商業(yè)模式之所以可行，是因?yàn)楣?jié)能通常比發(fā)電更便宜，尤其當(dāng)用戶端支付的電費(fèi)中還包括輸電和配電成本時(shí)。舉例說明，如果一個(gè)用戶的電費(fèi)是5000美元/月，在Joule Asset為其進(jìn)行節(jié)能改造，如安裝高效空調(diào)和LED照明等之后，能耗比以前降低20%，電費(fèi)變成4000美元/月。而Joule Asset和用戶簽訂協(xié)議，在之后五年，用戶每月支付其4700美元。則用戶節(jié)省了電費(fèi)300美元/月，而Joule Asset可以用每月700美元償還節(jié)能改造投入并從中獲利。這樣的設(shè)計(jì)也增強(qiáng)了合同執(zhí)行度，因?yàn)橐坏┯脩舨话磿r(shí)付費(fèi)，售電公司可以停止供電。

 

通過節(jié)能獲利的商業(yè)模式徹底突破了傳統(tǒng)售電公司通過多售電來增加收益的模式(售電越多收益越高)。傳統(tǒng)電網(wǎng)公司和售電公司的商業(yè)模式，與國家減少碳排放和提高能效的目標(biāo)相矛盾。但在上述例子中，不僅實(shí)現(xiàn)了零售電力公司利潤增加，而且能效降低了20%，用戶用能成本減少。通過將售電公司收入與為用戶提供所需服務(wù)掛鉤，而不是實(shí)際電量，售電公司就有動(dòng)力大量推進(jìn)節(jié)能手段，減少成本，而不是簡單地希望為用戶提供更多的電力。

 

而另外一個(gè)類似的案例則是豐田公司與MP2最近達(dá)成的交易。根據(jù)這一為期五年的協(xié)議，MP2將為豐田在美國得克薩斯州的新總部提供100%的可再生能源。MP2將安裝7.75MW的分布式太陽能，不足部分電量從當(dāng)?shù)仫L(fēng)能和太陽能發(fā)電站采購，同時(shí)在合同期內(nèi)可能逐步安排更多的需求響應(yīng)措施。這種商業(yè)模式之所以可行，是因?yàn)橛捎诩夹g(shù)、金融創(chuàng)新、光照豐富及政府補(bǔ)貼等多重因素，得州的地面光伏電站發(fā)電成本已經(jīng)低于傳統(tǒng)的煤電和天然氣發(fā)電。而且分布式光伏的價(jià)格也相對零售價(jià)格具備競爭力。MP2的收益不僅是來自從電網(wǎng)購買廉價(jià)電力然后銷售給豐田，而是與其提供的價(jià)值密切相關(guān)。

 

雖然面臨的市場情況不同，機(jī)遇和挑戰(zhàn)也不同，但美國售電公司提升三大核心競爭力的方法值得中國同行借鑒。能夠有效控制購電成本和風(fēng)險(xiǎn)，并針對用戶需求定制差異化產(chǎn)品，通過為用戶創(chuàng)造更多的價(jià)值來獲取并保留用戶的售電公司，必將成為售電市場放開后的大贏家。